Do liderów HR: 4 powody, dla których nie warto inwestować w programy well-being.

Moim zdaniem, w temacie firmowych programów wellness i well-being za długo panuje przekonanie i nadzieja: ‘Jeśli tylko go zaoferujemy, pracownicy dołączą, zmienią swoje nawyki, będą zdrowsi i bardziej produktywni.’

Tak nie jest. Tradycyjne programy wellness kosztują średnio 50EUR – 150EUR (roczny koszt dla jednego pracownika; RAND). Dołącza do nich średnio tylko 24% pracowników (Gallup-Healthways). Jedynie 12% uważa, że działania pracodawcy miały pozytywny wpływ na ich poziom well-being. Za to większość odpowiada, że wpływ pracodawcy na ich zdrowie jest negatywny. Nieźle, prawda?

Bazując na doświadczeniach własnych (tych pozytywnych i trudnych) w prowadzeniu programów well-being, konkurencji oraz przede wszystkim uważnym słuchaniu liderów w biznesie, zdiagnozowaliśmy 4 powody, które sprawiają, że pomimo najlepszych intencji, efektywność programów well-being jest niska.

Dla jasności, niska efektywność nie oznacza tylko strat finansowych. Oznacza również stratę czasu, efekt ‘spalonej ziemii’ (po słabych doświadczeniech, trudno o zaufanie i zaangażowanie pracowników w przyszłe projekty), czy obniżoną reputację HR w firmie. Podczas konsultacji z członkiem zarządu w globalnej organizacji, usłyszeliśmy: ‘Mieliśmy już takie jedno sielankowe rozwiązanie od HR. Mało się miało do naszej rzeczywistości biznesowej i nie wylądowało’).

4 powody. Do konkretów:

1. Jak definiujesz well-being?

Kiedy mowa o well-being, zbyt wiele organizacji w swoich programach skupia się tylko na jednym/ dwóch jego obszarach (najczęściej aktywność fizyczna i/ lub zdrowe odżywianie), podczas gdy tylko całościowe spojrzenie na osobę jest w stanie efektywnie dać wartość.

Dostępne jest wiele sprawdzonych naukowo, kompletnych modeli well-being, na przykład Gallup-Healthways Well-being Index. Pracując przez 18 miesięcy z 400+ liderami w biznesie oraz badaczami z Uniwersytetu w Toronto, WellCome Institute zbudował model R5. To 5 domen, które na zasadzie synergii wspierają optymalną efektywność i zdrowie managerów w biznesie. 5 domen to system naczyń połączonych. Kiedy jeden z obszarów nie domaga, ściąga w dół wszystkie pozostałe. Z drugiej strony, z naszych i naszych partnerów naukowych badań wynika, że całościowe działanie jest w stanie trwale zwiększać poziom efektywności i well-being pracowników o 21%.

2. Tylko inspirujesz czy zmieniasz nawyki?

Tradycyjne programy well-being, oparte na 1-2 dniach warsztatów, nie dają realnej szansy na trwałe zmiany w nawykach. Zgoda, mogą być źródłem podstawowej wiedzy i inspiracji. Ale nawet jeśli uczestnik na sali szkoleniowej doświadczy momentu ‘Aha’, to nie wystarczy. Kiedy ćwiczysz nowy nawyk, następują fizyczne zmiany w Twoim mózgu, stworzone zostają nowe połączenia sytaptyczne. To nie jest zadanie na 1 dzień. To działa jak mięsień. Do wzrostu potrzebny jest konsekwentny (co nie musi oznaczać ‘ciężki’) trening.

2 uwagi:

a/ Są sytuacje, w których program w formacie 1-2 dniowego seminarium ma sens i jest adekwatny (np.: pilot dla zespołu managerów lub wdrożenie programu w ramach agendy team building). Bardzo ważny jest wtedy klarowny kontrakt pomiędzy HR, a uczestnikami programu (szczególnie sponsorem/ liderem zespołu). Co jesteśmy w stanie tym formatem osiągnąć, a czego nie? Szczere postawienie sprawy eliminuje rozczarowania i wzmacnia wiarygodość HR.

b/ Alternatywą dla 1-2 dniowych warsztatów nie są długie, skomplikowane i ciężkie programy. Według naszych doświadczeń pracy z klientami, optymalnie sprawdza się formuła 80/20 (np. na podstawie badań wiemy, które 20% naszych praktyk generuje 80% efektu u uczestników naszych programów) oraz blended learning.

3. Masz ambasadorów wśród członków zarządu i managerów?

Czy liderzy w biznesie szczerze wspierają program well-being, który rekomendujesz? Celowo podkreślam szczerość. Często jest tak, że akceptacja jest tylko w sferze deklaracji. W ramach politycznej poprawności słyszysz: ‘Oczywiście, inwestujmy. Zdrowie pracowników jest dla nas strategicznym priorytetem.’

W 70% sukces (lub brak sukcesu) programu well-being w firmie zależy od podejścia i działań zarządu i managerów (Gallup).

Kluczowe wyzwanie. Jak zbudować program well-being dla liderów w biznesie? Kiedy zadbasz o jakość ich doświadczenia, zobaczą sens i wartość. Kiedy zobaczą sens i wartość, zyskujesz najważniejszych ambasadorów swoich działań.

Margines błędu jest mały. Lekcja, którą odrobiliśmy, także na podstawie własnych trudnych doświadczeń: To, jaki jest profil trenera/ coacha realizującego program jest równie ważne, jak jakość samego programu. Współpracowałem z naprawdę świetnymi specjalistami well-being. W kliku sytuacjach, w ich profilu brakowało jednak doświadczenia pracy w biznesie. Brakowało rozumienia i czucia tego, z czym dokładnie mierzą się klienci. Język, historie i przykłady trenera nie zawsze ‘siadały’. Liderom czasami trudno było ‘złapać’, jak mogą nawet najlepszą strategię well-being praktycznie wdrożyć w intensywną, biznesową agendę dnia. Efekt? Wyłączona uwaga, wypalona motywacja i stracona szansa na pozyskanie kluczowych ambasadorów.

4.    Evidence-based HR, czy miękkie podejście do well-being?

Na jakiej podstawie podejmujesz decyzje biznesowe? Na popularności zyskuje zarządzanie oparte na faktach i dowodach (tzw. evidence-based management). Pomaga w tym technologia. Ale HR? Ten tradycyjnie kojarzony jest z ‚miękkim podejściem’. W tym przypadku dane i wnioski z danych zajmują miejsce na tylnych siedzeniach. Intuicja i emocje trzymają ster. I zgadzam się, że ma to sens dla wielu kontekstów pracy HR. Jednocześnie mocno wierzę, że zwiększenie pola dla rekomendacji opartych na faktach i danych spowoduje:

  • wyższy zwrot z inwestycji
  • większy (moim zdaniem w pełni uzasadniony i potrzebny) wpływ HR w biznesie

Przykład. Pytając o kryteria podejmowania decyzji w obszarze programów well-being dla liderów często słyszymy: ‚uczestnicy powiedzieli, że są zadowoleni’, ‚to było inspirujące’, ‚grupa polubiła prowadzącego’, ‚pracowaliśmy z tymi ludźmi wcześniej i było w porządku’.

Jakie 3 konkretne parametry możesz uwzględnić na etapie przeglądu i wyboru dostawcy programów well-being?

  • Na jakich mierzalnych dowodach z badań naukowych (np.: psychologia poznawcza, medycyna, neuronauka) i organizacyjnych oparty jest program?
  • Czy wraz z programem proponowana jest metoda mierzenia trwałych zmian w nawykach uczestników (np.: nie oceniając efektów po 2 dniach warsztatu, ale po 8+ tygodniach praktyki)?
  • Czy inwestycja w program well-being realnie przekłada się na wzrost parametrów zaangażowania i finansowych firmy? Np. case study klienta, u którego zbadana jest korelacja pomiędzy poziomem well-being managerów, a realizacją celów finansowych przez jednostki biznesowe przez nich prowadzone.

W biznesie łatwiej i spokojniej już było. To truizm. Jestem pewien, że dalszy wzrost presji, oczekiwań wysokiego wzrostu, działania w szybszym tempie i większej kompleksowości sprawi, że inwestycja w corporate well-being będzie sukcesywnie zyskiwała na strategicznym znaczeniu i skali. Warto inwestować mądrze. Według naszych doświadczeń pracy z klientami (w pełni respektując, że mogą być też inne doświadczenia), 4 powody sabotujące efektywność programów health & well-being:

  1. Wycinkowe, niezintegrowane podejście do well-being,
  2. Tylko inspiracja, a nie trwała zmiana nawyków,
  3. Brak autentycznego zaangażowania liderów i kluczowych managerów,
  4. Zbyt miękkie podejście do mierzenia efektów.

Co to oznacza? Brak zmiany osobistej u pracowników. Osłabiony zwrot z inwestycji na poziomie zespołowym i organizacji. Oraz często niewykorzystana przez HR szansa na zbudowanie większego wpływu na organizację (który uważam, że jast bardzo potrzebny i wartościowy).

A jak to wygląda z perspektywy HR? Z jakimi wyzwaniami się mierzycie przy wprowadzaniu programów well-being/ wellness w Waszych organizacjach? Być może przesadzone wnioski i wszystko działa dobrze?